HR部门可能会消失，但HR职能不会

　　人力资源部门可能消失，这不是在开玩笑，人力资源管理者过于强调自己的作用，是对职业的僵化。HR部门可能会消失，但是HR职能不会消失。

　　企业的发展可以分为三个阶段：第一个阶段，初生期，叫种子型企业，这个时期职能部门是很弱小的；第二个阶段，成熟期，企业规模变得很大，财务、人力、行政、战略、质量、法务、审计等等一系列的职能模块加入进来；第三个阶段，井喷期，企业快速裂变，内部再聚合成一个个小的创客平台，职能部门的规模再次变得非常小，但是力量变得非常强大，人力资源转型成为经营推动者。· 组织的病 ·传统的人力资源职能模式顺应企业的发展而生，但在企业成熟的后期，又很难推动企业的发展，阻碍了企业跨越到井喷期。为什么呢？因为这个模式解决不了以下几个问题。

　　传统模式中，人力资源属于后勤职能，支持研产销采等经营职能，在企业内部与经营模块是流程串联的关系。而组织中除了经营模块能被用户直接评价之外，其他职能的绩效都是老板评价的，这个事情说不清楚。串联模式下的组织分工看似明确，却存在部门墙和隔热层的难题，而人力资源解决不了，这是组织的病。

　　组织制度设计要基于最恶的人性设计最善的制度，但传统串联式的职能划分中，横向上，部门间存在交叉职能的模糊地带，一个流程环节各部门会相互推诿。纵向上，上下级间的权力划分也不清晰，有的高层不愿意授权，迷恋权力，招募一名清洁工都要自己签字；有的上级不敢授权，我吃过的盐比你吃过的米还多，这件事要这样这样做。

　　流程再造也破不了这种隔热层和部门墙难题，于是人力资源找出了一个工具：KPI管理。但KPI管理一样存在问题：

　　1、目标切分困难。上级指派、下级藏拙， KPI层层分解，最后每个人都有KPI，但是所有的KPI加起来不等于企业战略目标。

　　2、KPI的真实性无法保证。所有的KPI反馈全是上报的数据表格，对于无法准确量化的数据，想要查证真实性，下级可以报喜不报忧。

　　3、绩效无法完全下沉兑现。企业很难衡量绩效的结果来自主观还是客观的原因，造成兑现的力度不够决绝，相当于预算的下放缺乏投后管理。

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