未来人力资源经营管理需要如何转变？

　　未来人力资源经营是一定大于管理的。因为如上分析，HR们生存的组织内外部环境在转变，传统的模式不能支撑企业的发展，这种转变势在必行。如何做？

　　第一，把资源从低处买进来。举个例子，人力资源经营的时候，人才引入怎么引呢？不是你去按岗核编，根据预算从低往高招聘人员。如果我引我们公司的CEO进来，我会告诉他，我给你120万，其中有80%对赌，你敢不敢？给出一个资源杠杆，有人不敢赌，有的人就敢赌。老板的目的不是给你一笔预算让你去引人，而是给你一个弹性的激励包让你去引人。

　　我也曾问过张瑞敏先生，如果都不敢对赌怎么办？这样优秀人才会流失。他告诉我那不是人才，如果有能力，为什么不能在市场上证明自己？不在市场证明自己，我怎么知道你有能力。

　　第二，人力资源创造附加价值。把人招进来了，怎么获得这个人才的收益？现在的企业模式是把人招进来之后进行固化的培训，听听课考考勤算绩效，你就是人才了，这是错误的。有人问我，你能不能给我设计一个针对内部创客的人才培养体系？我说没有，只有人才折腾体系，就好比问我怎么培养野生动物一样，最好的方式把他放到实践里面去。

　　企业人力资源营造一个人员与用户相通的环境，并保证这个人员随时有知识的辅导和经验丰富的导师支撑。我们把这个东西叫知识管理，HR一定要把一线的优秀实践萃取出来，把它变成企业内部员工共享的东西，这是我们能创造的附加价值。

　　第三，人才激励和利润收割。这里结合企业内部创客模式说一说，重点强调内部创客的风控管理。内部创客化是成熟企业裂变的一种形态，HR如何在成立创客团队后，控制他在每个阶段的风险？建立内部创客是一种投资，要抓稳投后风控。

　　我们企业就走出一个很有意思的路子，确保每个阶段风险可控。例如让财务、战略、法务合在一起组成一个“三自”部门，与业务部门绑定在一起，要死一起死。做事情之前评估预算的合理性，你要做一个项目，首先告诉我这个事怎么做，要花多少钱，再告诉我你在每个阶段项目达成的规划情况，做的好是多少，做的不好是多少。人力在这里真正上升到了战略的层面。

　　公开课里面我经常问年薪过百万的HR有没有？其实人力资源如果能从经营角度出发，做到低买高产价值输出，打造这样一种生态体系，年薪就有了。

　　最后补充一个海尔的例子，说明未来人力资源可以努力打造的内部平台模型。

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