一个公司如果没有对新员工的绩效考核，会什么样子？

首先要认清绩效考核的本质，我举个例子说明：一个小餐馆的老板招聘一名服务员，服务员去应聘时老板给出的工资标准是：管吃管住，1500元/月；如果干得好还可能给你涨工资。这里“如果干得好还可能给你涨工资”其实也是一种原始初级的绩效考核。可以想象，如果老板不加上这句话，这个餐馆的老板必然面临频繁的服务员跳槽、或者餐馆的服务员完全没有工作热情。
   至于您提到的“如果废除它，经理和雇员都会集体长舒一口气”其实是片面的，如果现实中确实是这样的情况只有两个原因：
   1．企业的绩效考核制度水平较低，不合理的部分远大于合理的部分；
   2．这个企业的员工和经理全部是进取心最低的人（已经达到了无欲无求的地步）。

   一个较好的绩效考核制度必须达到这样的程度：
   1．对于大多数比较简单的日常性工作，确保没有其他特殊管理制度也能正常完成。
   比如：成熟无误的日常工人操作、其他工作人员的按部就班性的日常事务。绩效制度要确保这些工作没有完成时，员工要受到与企业同比例的损失。这种管理权威不建立起来，这个企业的基本生存条件都不具备。
   2．对于各个岗位创造性、增效性、节能降耗性等工作，确保公司内有持续改进的评价机制、真心实意地保证员工的个人利益与企业收获的利益（包括短期利益和长远利益）同比例兑现。
   从来没有哪个公司对于这种工作能够100%做出准确评价，员工们所计较的不是绝对的准确（因为他们心中也没有标准答案），计较的是是否收获被尊重、被认可的诚意。

   某一套绩效管理制度绝不可能是100%正确的制度，要使实行的绩效管理制度起到应有的激励作用，必须定期对绩效管理办法进行适当的微调，使这一制度保持一定的动态，确保企业核心竞争力持续上升。
   这也就是说，企业必须定期进行绩效方案改革。一般来说，绩效改革应遵循以下三要素：
   A)“工资帽”原则
   所谓工资帽原则是指绩效改革的总方案一定要建立在合理设定分配总额的基础上。
   要设定一个合理的分配总额，改革总方案的提出者首先必须精确统计原有工作量的总分配金额，同时对今后一段时间内的总工作量有一个适度准确的预判，根据这两个基本参数科学计算出改革后的绩效分配方案。
   比如原有总工作量为1，预计下一年度的总工作量为1.1（也可能小于1），那么可以拿来进行分配的总金额必须大于1同时小于1.1。如果最终设计的新的分配方案大于1.1，实际上不仅不能起到激励员工的作用，相反一定会使员工的惰性滋长，必然会是一个失败的激励方案。而如果新的分配方案小于1，一般来说难以起到激励的作用。
作为公司推动绩效改革的管理人员，猎头网既要站在公司增效的立场考虑问题，又要根据实际工作的不同情况合理预测新方案的激励效果，使得拿出的方案能够充分调动员工的工作积极性。
如果总工作量不增长甚至负增长，上海猎头激励金总额一般来说可以同比下调。因为一般来说原有的工作人员工作积极性总量一定是小于1的，不能一味的采取增加激励金总额的方式去调动员工的工作热情，这样反而会降低制度的严肃性，而且一旦造成负面影响很难在短时间内肃清。
   B）工作量量化核准灵活性原则
   所谓“工作量量化核准灵活性”原则是指绩效改革必须打破工作量量化核定的固定性，要通过改革让所有员工逐步适应一个不断变化的工作量量化指标。
   举个例子，某工厂原有的油漆生产线劳动强度大，工作效率相对低下，要求工人的技能水平相对较高，原来的工时定额为1元/件，原来一个工人正常情况下一天干出50元的活。工厂通过引进新的油漆生产线，使得工人的工作环境大幅度改善、劳动强度大幅度降低、对工人操作技能的要求也大幅度降低，而工作效率则大幅度提升。这时候如果不及时调整工时定额，可能工人正常情况下一天能够干出200元的合格品。工厂进行技术改造的目的是为了提高生产效率，降低生产成本。但如果工时定额不及时调整，生产效率是比以往提升了，但综合计算下来单件的生产成本却会上升（因为更好的设备意味着更高的设备成本）。
   任何工作进行工作量的量化考核时，对工作量的量化评估都是一个难题，特别是技术性工作和管理性工作，量化工作的难度肯定存在。改革方案的制定者不是要去追求量化方案的相对准确性，因为工作环境、相关因素、不同员工的工作能力都是变化的，绝对准确的量化方案本身是不存在的。我们不是要追求绝对的公平，而是要通过不断变化的量化指标引导员工去完成那些目前完成率不高的工作、目前完成难度相对较大的工作（只有目前完成难度相对较大的工作，没有永远的完成难度相对较大的工作）。换句话说就是员工越不愿意干什么、企业或团队什么工作越棘手，我的绩效分配就要向这些工作倾斜。
   C）整体工作绩效增长原则
   “整体工作绩效增长”原则是判定整个绩效改革方案是否成功的唯一原则。
   要判定新设定的绩效分配方案是否是一个能够提升团队工作积极性和绩效的方案，需要计算改革后同样的人力资源是否比改革前完成了更多的工作量或用更少的人力资源完成了原来的工作量。
   当然在一定的条件下，北京猎头某个团队的整体工作绩效不可能无止境的增长。但对于一个没有实施过绩效考核的团队来说，刚开始的工作绩效提升潜力一般来说还是很大的。如果没有达到预期的效果，管理者应该要及时反思自己制定的制度是否合适。