案例解析：培训是福利，还是激励？

近年来，随着国内金融行业的快速发展，金融猎头公司业务发展速度日益加快，目前在全国各地设有上百家分支机构。企业的决策层比较重视培训工作，但是由于培训资源（资金、培训机会、专业人才）有限，对培训的定位走入了一个困境：钱没少花，培训没少搞，但培训对绩效提升的促进不够明显，员工满意度也不高。

场景一：

玉林公司是一家全国性金融企业，总部约有300名员工。周二下午，公司培训负责人从公司总部送走了讲授“时间管理”课程的外部讲师，回到自己的办公室陷入了沉思。刚刚的培训按照要求公司总部300名员工都要参加，除去出差和有工作安排不能参加的人员外，至少应该保证80至120人到场，然而这次培训却只有30人参加，其中还有好几人中途借故离开，视频参加培训的分支机构人员也是寥寥无几。此类培训是公司例行的日常培训，每两周一次，每年保证15次以上；培训方式主要是外聘讲师进行专题授课，课程内容涵盖了经济形势、北京猎头行业前沿、工作技能等方面；参训人员包括总部员工现场参加，以及各分支机构视频参加。自从公司实行日常培训以来，员工的积极性一直不高，私下里也经常听到员工对培训不满意的声音。

场景二：

公司内网公示了近期将要赴美国参与一项金融专题培训的人员名单，总部和分支机构共20人。公司集中培训主要分为国内的集中脱产培训和境外培训：其中，集中脱产培训每年固定3次，针对总部中、高层经营管理者和分支机构经营管理人员；境外培训每年约3至6次，参训人员分为不同的层级，主要为公司决策层参与的经营管理者高端培训项目，其余则为关键部门、专业岗位人员（如精算、财务等岗位）参与的专业性较强的培训项目。无疑，参与集中脱产培训和境外培训，是很多员工梦寐以求的机会，但是僧多粥少，花费不菲，受到参训者岗位层级和专业性限制，此类培训的覆盖面比较小。本次境外培训公示后，培训负责人也听到了一些声音，很多员工由于不能享受这类机会，对于公司培训制度颇有微词；另一方面，联想到以往集中培训的效果不够明显，培训效果对绩效提升和成果转化的促进作用难以体现，培训负责人对未来工作的开展产生了深深的忧虑。

针对以上实际情况，培训负责人形成了一个报告，上海猎头建议深入地分析培训工作存在的问题，创新企业培训工作机制。经公司决策层研究，引入了外部咨询机构，与内部培训岗位人员一起组成项目团队，针对企业实际情况研究并实施了培训创新管理项目。